섬세한 서비스 바탕으로 부가가치 창출 중점
하반기 물류센터 건립 통해 고객사 위한 열린 서비스

경영은 쉽지 않은 선택의 나날이다. 선택이 유독 많은 항공콘솔업계는 더욱 그렇다. 더구나 2세 경영자라면 더욱 쉽지 않을 수 있다. 기대와 우려를 동시에 받는 중압감은 남다를 수 있다.

지난 1월부로 취임한 임준석 우정항공 대표이사를 만나 그간의 이야기와 앞으로의 이야기를 들어본다. /윤훈진 부장

Q 회사연혁을 부탁 드립니다

우정항공은 선친 임경주 회장께서 지난 1999년 설립한 회사입니다. 동방항공에서 30여년을 근무하신 선친께서 에어카고 물류를 본격적으로 해보자는 바탕에서 시작됐습니다. 서울 사무소에는 30여명, 공항 쪽으로는 20명이 근무 중입니다.

창립 초기에는 순탄치 않았지만 이후 아프리카, 중남미 등의 틈새시장을 중심으로 비즈니스 다각화를 통해 성장했습니다.

성장 배경에는 무엇보다 당시 과거 영업 직원들의 노력이 있었고 2008년 들어 유럽BOP를 중심으로 어느 정도 기틀이 마련됐다고 생각합니다.

Q 업계 입문은 해상에서 시작하신 것으로 압니다만?

우정항공 합류 전에는 해상LCL콘솔업체에 입사해 경험을 쌓았습니다. 첫 업무를 해상으로 시작하고 항공으로 넘어오니 막막했습니다. 항공화물업계의 특성상, 정보가 제한적이고 경험 및 지식이 부족하다 보니 어깨 너머로 일일이 부딪쳐가며 배워 갔습니다.

업무에 있어서 경험도 중요했지만 당시에는 매뉴얼 확보가 어려웠습니다. 해상과는 달리 체계적이 매뉴얼이 부족한 실정이었습니다. 게다가 항공물류의 경우, 실제 잠시 출장만 다녀와도 마켓 변동성이 심했습니다.

따라서 정리할 수 있는 최소한의 매뉴얼 확보를 가장 중요시 했습니다. 이렇게 말하면 거창하지만 결국 정보의 공유가 항공물류 나아가 항공콘솔에서 중요하다는 점을 배웠습니다.

그런 고민을 많이 했습니다. 항공 캐리어는 어떤 업체를 선호하나? 또 고객사는 어떤 콘솔사를 선호하나? 결국 가장 중요한 요소는 신용이었습니다. 하지만 현실적으로 그러지 못한 실정이었습니다.

소위 브로커의 역할로 다소 한정적인 입장이다 보니 고객이 원하는 수준으로 맞추기가 힘들었습니다. 정책 없이 가격만 논하는 비즈니스에서 신뢰를 쌓기라는 쉽지 않습니다.

그러나 지속적인 노력에 대해서 많은 고객사분들이 최근 들어 인정을 해주셔서 여기까지 오지 않았나 생각합니다. 물론 아직까지 풀어야 할 숙제도 많습니다. 책임감 있는 기업이 되기 위한 노력은 지속되어야 합니다.

Q 선친으로 부터 갑작스럽게 경영권을 승계 받으셨는데 향후 경영 목표는 무엇입니까?

A 무엇보다 선친의 사업 목적을 이어가려고 노력할 계획입니다. 그러기 위해서는 무엇보다 사업 형태를 안정적으로 오랫동안 유지하는 것도 중요합니다.

초기 우정항공 창업 시, 저는 선친에게 3가지 꾸지람을 들었습니다. 첫째, 시장에 잡음을 만들지 마라, 둘째, 업계에 적을 만들지 마라, 셋째, 절대 직원을 해고하지 마라.

또한 이런 경영 목표를 이어가려면 존중과 신뢰가 중요하며 이를 만들기 위해서는 실력도 뒷받침 되어야 한다고 생각합니다. 직원들이 서로 믿을 수 있고 고객사와의 신뢰가 이어질 수 있는 실력 있는 기업을 완성하는 것이 제가 해야 할 일이 아닐까 생각합니다.

Q 대표이사 취임 후의 차이점이 있다면 말씀 부탁 드립니다.

A 솔직히 제가 대표이사 전에는 직원과 고객의 소중함에 대한 밀도가 약했다고 봅니다. 물론 소중하지 않다는 점이 아니라 그 강도가 너무 다릅니다.

대표이사로 출근하면 저에게 아침 인사하는 직원들을 보면서 그 동안 당연시했던 것들이 너무 소중하게 느껴졌습니다. 동시에 CEO로서의 책임감과 중압감은 엄청나게 무겁게 다가왔습니다.

인간적으로 마음이 아플 때가 있습니다. 기업은 영리단체이지 않습니까. 따라서 직원을 모두 보호하는 결정보다는 직원 다수를 보호해야 하는 결정을 취할 때가 있습니다. 즉, 소수에게는 가혹한 결정으로 나타나는 경우입니다. 균형감도 중요하지만 성장을 위한 질책도 필요하기 때문에 아직은 더욱 제 자신도 배워가야 할 부분이라고 생각합니다.

올바른 판단을 내리기 위해서 심사숙고 하지만 점점 힘든 부분입니다.

사실 경영자는 실제 직원보다 업무량이 많다고 할 수 없습니다. 대부분 결정을 하면 그 나머지 부분을 직원들이 채워 갑니다. 하지만 그 결정을 위해서 경영자가 공부해야 할 부분이 방대합니다. 이런 공부 부분에서 경영자가 방심하면 어느 순간 그 경영자의 기업은 망가져 간다고 생각합니다.

실제 저희 우정항공 또한 과거 몇 년간 힘들었던 시간이 있었습니다. 그 시간들을 돌아보면 가장 큰 요인 중 하나는 작은 결정에서 세심하지 못했던 부분이 존재했기 때문입니다.

망가진 것을 복구하는 것은 쉽지 않습니다. 다행히 당시 컨셉에 맞는 여러 전략을 시도해서 운이 좋게 직원들의 열정과 노력 덕분에 어느 정도 복구가 가능했고 다시 성장할 수 있었습니다. 지금도 다시 한 번 직원들에게 감사하고 있습니다.

한편 콘솔사는 전문성 양성이 중요합니다. 하지만 자체적으로 양성해야 하는 경우가 많고 따라서 인력 관리가 그 무엇보다 중요하기 때문에 역시 교육에도 많은 역량을 쏟아오고 있습니다.

Q 인천공항에 창고를 준비하고 있는 것으로 알고 있습니다.

최근 몇 년전부터 공항 비용이 증가하면서 이에 대한 수요가 증가해 왔습니다. 이런 서비스 문의가 증대하면서 저희도 거창한 3PL까지는 아니더라도 보관 및 운송에 관한 서비스 마련을 계획했습니다.

이와 관련해 3년 전 우정로지스틱스라는 별도 법인을 마련해 현재까지는 용역대행업 역할을 수행했습니다.

하지만 이 또한 단순 서비스 및 제한적이다 보니 포워더 서비스를 위해 자가 물류센터의 건립을 논의하고 준비하게 되었습니다.

Q 창고규모와 오픈예정은 언제인지요?

우선 착공은 4월 초에 진행될 예정이며 완공은 빠르면 9월에서 10월까지 내다보고 있습니다.

항공 보관화물 관련 하드웨어 기반에 중점을 두고 고객사에게 일종의 열린 창고 역할을 할 계획입니다. 고객사에게 운임 뿐만 아니라 부대 비용 경쟁력 부분에서 플러스가 될 것으로 기대합니다.

규모는 대지 1,500평 규모로 터미널 개념으로 보관 및 부대 서비스를 제공할 계획입니다.

또한 구상 중이기는 하지만 트럭킹 업체 연계를 통해 간소화된 픽업 서비스도 생각하고 있습니다. 픽업요율을 최소화하여 신속한 경쟁력을 마켓에 선보일 예정입니다.

Q 지난 수년간 항공화물 업계가 어려운데 항공화물전문 콘솔사로서 앞으로 어떻게 극복 해 나갈 것인지 궁금합니다.

올해 들어 어렵다는 이야기도 많이 나오고 있습니다. 저희 숙제는 이런 부정적인 시장 요소를 어떻게 수정하는가에 있다고 봅니다. 또한 이를 바탕으로 새로운 부가가치를 만드는데 중점을 둘 계획입니다.

Q 젊은 CEO로서 바라보는 업계의 어려움은 또 무엇이 있을까요?

최근에는 전 분야에 거쳐 유통 단계가 간소화되면서 위도가 아니라 소비자와 공급자가 자연스럽게 만들어가고 있습니다.

콘솔사는 플랫폼을 제공하고 과거처럼 주선 개념이 아니라 할 수 있는 모든 카테고리 안에서 플랫폼을 만들 필요가 있습니다.

물론 콘솔사의 특성 상, 그 카테고리는 제한적이지만 그 작은 영역에서 부가가치 창출이 위기를 타파할 전략이라고 생각합니다.

또한 해상LCL의 경우, 선사가 못하는 영역이 존재하듯이 항공도 ULD를 빌드업 하는 오묘한 부가가치를 끌어내 안정감 있는 서비스를 제공하고자 합니다.

과거처럼 운임으로만 승부를 보면 계속 어렵습니다. 물류 카테고리 전체에서 제안이 이제는 경쟁력의 척도가 된다고 생각합니다.

Q 끝으로 하시고 싶은 말씀이 있으시면 말씀 해주시기 바랍니다.

지난 1월 취임 이후 주변에서 많은 격려와 동시에 좋은 시선으로 바라봐 주셔서 감사합니다. 한편으로 우려 섞인 충고도 해주시기 때문에 책임감이 막중하고 부담감 또한 큽니다.

경영자로서 도태되지 않고 발전해 가는 모습을 보이고 싶습니다. 여기에 직원과 함께 하는 회사로 만들고 싶습니다. 쉽지 않겠지만 좋은 항공물류 전문 기업으로 앞으로도 성장해 나가고자 노력하겠습니다.